2020年，在新冠疫情压力之下，圆通速递完成了一份高分答卷。

根据圆通速递2020年年报披露，其快递业务实现业务完成量126.48亿件，同比增长38.76%，占全国快递服务企业业务量的15.17%，较2019年度提升0.82个百分点。实现营业收入349.07亿元，较2019年增长12.06%，实现归属于母公司股东净利润17.67亿元，较2019年增长5.94%。

其中，子公司圆通速递国际实现业务收入50.48亿港元，归属于母公司股东净利润2.52亿港元，同比增长超800%。子公司圆通航空实现营业收入11.93亿元，归属于母公司股东净利润2.16亿元，同比增长超200%。

在这背后，圆通使用了哪些打法？成本管控的措施有哪些？成本下降的极限是怎样的？如何改善服务质量？未来航空层面的规划是怎样的？开展国际业务有哪些优势？如何看待行业格局？

5月11日，在圆通速递2020年度业绩说明会上，喻会蛟、潘水苗、张龙武等圆通速递高管给出了答案。

以下为问答实录，经物流指闻整理：

问：2020年报披露：公司自有货机10架，比中报披露的12架少了2架，是什么原因？自有货机是构建航空快件的关键，与其它快递公司形成差异化服务，公司是否有继续增加自有货机的计划？

董事局主席 喻会蛟：公司根据业务发展与经营规划需要，逐步汰换部分老旧机型，调整机队结构和规模。后续，公司将持续优化机型结构，积极引进中大型、中长航程全货机等，拓展国际优质航线，增强货运航空的全球化综合服务能力。

问：关注到公司2020年成本有大幅下降，请问管控采取的主要举措有哪些？

董事兼总裁 潘水苗：2020年，公司持续深化全面数字化转型，引领公司实现技术、业务、组织与管理等多维变革，有效降低运营成本、改善客户体验、创新业务模式。首先，公司依托先进的信息系统和数字化平台，综合大数据分析和业务运营实际，完善运能体系建设，提升车辆装载票数和装载率，动态优化中转路由，推进运价管控透明化，运能成本有效降低；其次，公司通过数字化管理工具运用，实现转运中心的设备、人员的科学、精准管理，并不断优化、提升设备岗位效能，优化排班和考勤管理，推广全员绩效等，进一步降低了公司中心操作成本。

问：建包中心和城配中心的区别是什么？是否能举出具体实例。谢谢！

董事兼总裁 潘水苗：城配中心系公司在靠近上海、深圳等核心城市主城区建设的，兼具快件的出港操作和转运功能，可将快件直接分拣至终端门店或业务员的直营或加盟城市共享操作中心，有利于推进末端网点服务网格化、保障派送稳定、提升服务质量。

建包中心系公司在快件集中、小件占比较高的合肥、义乌、金华、佛山等部分城市的部分区域，为解决加盟商或末端网点建包能力有限的难题，通过自建自营或加盟运营等形式为辐射范围内加盟商或末端网点提供高效集约化建包服务的共享操作中心。

问：在改善服务质量这一块，公司有采取了哪些措施，取得哪些成效？

董事兼总裁 潘水苗：2020年，公司坚定落实服务质量战略，持续优化质量管理组织保障、工作机制，健全覆盖总部、省管理区、转运中心及加盟网络的质量管理体系，融合应用数字化工具，落实转运中心、加盟商服务的指数化管理，并完善各项质量评价和考核指标，细化数据下沉单元；公司运用管理驾驶舱、网点管家、客户管家等平台输出业务单元实时运行数据，主动发现、精准定位、及时解决问题环节或异常节点，亦精准了解客户需求，为客户提供差异化、个性化服务，增强客户粘性。公司服务质量加速从事后管控向实时管控、被动管控向主动管控转变，质量管控更加科学、精准，快件全程时长持续缩短，客户体验不断改善，公司2020年投诉率较去年同期下降19%，快件遗失率同比下降超45%，服务质量稳步提升，客户体验不断改善。

问：请问圆通公司航空层面目前的运营情况如何，未来对于航空层面的规划是怎样的？

董事兼总裁 潘水苗：2020年度，公司子公司圆通航空实现营业收入11.93亿元，归属于母公司股东净利润 2.16亿元，同比增长超200%。截至2020年末，公司自有机队数量10架，航线范围基本覆盖亚洲绝大部分区域。

随着国际、国内航空货运市场的蓬勃发展，公司将积极制定并实施中大型、长航程全货机引进计划，逐步优化自有航空机队规模和结构，加快海外航线网络覆盖，提升国际航空货运能力，进一步推进自有航空参与国际供应链建设；公司将持续加强与电子产品、汽车配件、航材等高端制造业的业务合作，深度拓展自有航空的商业化运营，优化产品与客户结构，提升自有航空利用效率和盈利能力。同时，公司亦将加强与圆通速递国际的协同互补，并强化与阿里巴巴集团等的战略合作，共同推进航空货运、国际网络及供应链等的共赢发展，促进自有航空货运业务的持续稳定增长。

问：想了解下公司2020年成本管控的成效如何，还有就是对未来成本管控的预期是什么样

董事局秘书 张龙武：2020年公司推进全面数字化转型，加强运能成本和中心操作成本的精准管控，成效显著。2020年，公司单票成本2.13元，较去年同期下降0.47元，降幅达18.12%，其中，单票运输成本0.51元，较去年同期下降0.18元，降幅达26.29%；单票中心操作成本0.31元，较去年同期下降0.05元，降幅达13.41%。

未来，公司将持续以数字化、信息化管理工具为抓手，持续深化各项降本增效核心举措，提高车辆装载票数、装载率与运价透明度，动态优化干线路由，并加大自动化设备投入，优化设备效能，提升人均效能，深度挖掘成本降幅空间，推进运输成本和中心操作成本进一步下降。

问：数字化转型未来将对公司成本管控、服务质量和差异化产品体系建设带来怎样的价值？

董事局秘书 张龙武：公司近年来持续加大研发投入，推进全面数字化转型，加强先进信息化管理工具应用，实现了对成本管控、服务质量的实时、精细管理，同时亦在差异化产品与服务体系建设提供有效支持。

成本管控方面，公司依托信息化系统工具实施装载率实时、精准管控，提高运输价格透明度，并不断优化干线路由、推进和加强转运中心用工环节的精细化管理，公司单票运输成本和中心操作成本降幅明显。2020年度公司成本管控成效明显，预计未来在信息化、数字化工具的应用下，运输成本、中心操作成本将持续优化。

客户体验方面，公司打造和融合管理驾驶舱、网点管家、客户管家等移动化数字平台，推进信息互联互通，建立公司与全网、商家客户和个人消费者的深度链接，提升客户体验。同时，先进的信息化工具融合应用促进公司服务质量加速从事后管控向实时管控、被动管控向主动管控转变，精准度和时效性稳步提升，服务质量明显改善。未来，公司将针对大客户群体应用网点管家、客户管家等系统，打造仲裁绿色通道等差异化服务，提升客户服务感知，增强大客户粘性。同时，公司将持续提高客户管家渗透率，为客户提供面单打印、订单跟踪、快件查询、服务质量监控等一站式精准服务，降低消费者投诉率，提升客户体验。

差异化产品体系建设方面，公司致力于通过全面数字化转型，逐步创新商业模式，促进新产品、新服务形态诞生，通过数字化、信息化管理工具实现订单跟踪、快件查询、服务监控的分层管理，提升差异化服务能力。

问：比较关心公司运输成本和中心操作成本下降的极限将在什么时候产生，预计极限情况如何？

董事局秘书 张龙武：在业务规模持续扩大的情况下，公司将以数字化、信息化管理工具为抓手，深化落实各项降本增效举措，预计后续仍存在较大下降空间。公司认为，运输成本和中心操作成本降幅后续或呈逐渐缩小态势，公司将通过加强数字化管理工具应用、加大自动化设备投入，提高车辆装载率和运价透明度，优化干线路由等举措深度挖掘成本降幅空间。

问：受新冠疫情的影响，国际货运资源很紧缺，那么圆通在开展国际业务方面有哪些优势呢？

董事局秘书 张龙武：公司近年来深入践行国际化发展战略，现已形成完善的国际网络布局，圆通速递国际在全球18个国家和地区拥有公司实体，在全球拥有46个自建站点，业务范围覆盖超过150个国家、超过2,000条国际航线，国际网络覆盖优势明显。

公司积极开展与跨境电商平台等的深度合作，梳理、搭建和升级了中国—韩国、中国—日本、中国—越南、中国—法国等超20条跨境物流链路，并以自建、合作及联盟等多种方式，共计完成北京、上海、广州、深圳、青岛、杭州、嘉兴等30个口岸的关务能力建设，公司已具备较强的国际快递全链路服务能力。

公司深度参与国际供应链建设，推进优异的货物运输代理业务稳定运营并实现转型升级，逐步推出供应链、转运集运、手提寄送等供应链及其延伸服务，相关业务目前拓展情况良好，业务规模稳定增长。

同时，圆通航空现自有机队数量10架，航线范围基本覆盖亚洲绝大部分区域，机队规模与结构亦在逐步优化，为圆通速递国际业务的协同发展奠定了坚实的运力基础。公司成为2022年杭州亚运会官方物流服务赞助商，亦为国际业务的发展提供了良好战略发展机遇。

问：2020年快递行业，既有新进入者的高速增长，比如：极兔速递，同时也有老玩家的巨额亏损，比如：百世集团，请问喻总如何看待未来快递行业的变化？以及公司的应对策略。

董事局主席 喻会蛟：公司将持续全面推进数字化转型，加强核心能力建设，坚定落实服务质量战略，聚焦深化成本管控，打造差异化产品与服务体系，夯实市场核心竞争力；公司亦将积极深入布局全球快递服务网络，拓展国际市场，并发挥自有航空优势，加快自有航空和圆通速递国际货代、快递业务的协同互补，逐步打造全球供应链一体化，增强公司综合服务与竞争能力。

来源/物流指闻（ID：wuliuzhiwen）